浅谈深圳烟草物流中心精细化管理与实践
中国烟草总公司深圳市公司
物流中心经理    陈东文

    精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要尽心、尽力、尽职，具体点说就是，一次性就把工作做到位，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
烟草物流中心的功能和职责决定了它是与卷烟实物打交道，烟草物流要做到尽可能高的服务水平，尽可能低的卷烟运营成本，必须依靠有效的企业内部管理，物流精细化管理就是“向管理要效益”，它以效益为中心，为物流中心创造了实实在在的效益。它关注物流操作过程中的细节，通过细节管理，保证工作顺畅衔接，提高服务质量、降低运营成本。
    以下就结合深圳烟草的管理实践，介绍一下我们是如何在物流中心推行精细化管理的。
    一、深圳烟草网建运营模式
   依据国家局提出“电话访销，电子结算，网上配货，现代物流”的网建模式，深圳烟草结合自身情况，于2002年在已率先一步在烟草商业行业建立起卷烟仓储自动化立体仓库并初步实现卷烟仓储作业自动化、销售网络信息化的基础上采用先进的供应链管理理念整合卷烟资源计划，并以“敏捷供应链”思想为指导，以现代化物流、信息技术的合理运用为手段，从2003年4月开始实行“统一采购、统一仓储、统一分拣、统一价格、电话订货”即“五统一、一集中”运营模式。 深圳市公司下属8个具有独立法人、独立核算的二级公司，全市卷烟零售户2万多户，2003年销售卷烟33万箱，04年38万箱，05年41.8万箱。支撑深圳烟草业务运作的两大平台：卷烟商业供应链配送管理系统、现代化的物流中心
    二、深圳烟草物流中心的基本情况介绍
   深圳烟草物流中心，地处南山西丽，西邻广深高速公路南山入口处，毗邻西丽火车货运站，是为配合深圳市卷烟现代化物流而设计建造的一座高技术含量的卷烟自动化立体高架库。在设计和建造上务求高起点、高标准，吸收引进了国内外先进、可靠的自动物流技术设备，达到了国内领先、部分国际先进水平。
深圳烟草物流中心占地面积9855.3平方米，建筑面积15000平方米，集仓储、电话访销、自动分拣、配送等功能为一体。同时拥有集通网空调、自动消防、火灾自动报警、保安、摄录像监控等功能于一体的仓库智能化系统和集市场营销、条烟分拣、全市配送等功能于一体的条烟物流系统。为深圳烟草物流的现代化提供了软、硬件支持。
2002年8月，深圳烟草物流中心投入试行运作，2003年4月，全市统一仓储、集中分拣全面实行。几年来，深圳烟草物流中心充分发挥了“储水池”的作用，取得了可喜的成绩。目前，深圳烟草物流中心有员工76名，其中技术部17名，仓储部10名，分拣部34名，综合管理部11名，客户服务部3名，经理1名。 
另外，还有外聘保安员、搬运工、清洁工等50多人。在送货方面实行第三方外包，由深圳都市物流公司承担送货业务，110多送货车辆集中停放在物流中心，送货员约有230名。
按2005年物流中心各项作业水平来衡量，完成卷烟入库41.8万箱,出库41.8万箱（进出库合计83.6万大箱），日均进出库量3500大箱。
    三、深圳烟草物流中心精细化管理的实践经验
    作为一名管理者,更关心的是物流中心建立后，在运营过程中面临的问题和挑战。
    烟草物流中心管理不同于传统的仓储管理，它集仓储、分拣、配送于一体，需要供应链上的每一环节包括采购、仓储、销售、分拣、送货及线路、客户服务等等的有机协调。如：公司采取何种访送模式，当天访销、当天分拣、第二天送达还是当天访销、第二天分拣、第三天送达，这决定着物流管理的服务水平是否敏捷高效。如何运用现代化的物流设备提高工作效率，用电子标签分拣线还是半自动分拣线或全自动分拣线，用计算机软件排送货线路还是人工。以上问题都是物流中心管理必须考虑的。
深圳烟草以“敏捷供应链”思想为指导，以现代化物流、信息技术的合理运用为手段，开发了“卷烟商业供应链配送系统”，完成了旧有粗放式管理体制向供应链管理体制的转变，达到了现代化信息、物流技术运用与先进管理理念和管理体制相结合。初步实现了国家局“电话访销、电子结算、网上配货、现代物流”的要求。2004年12月，卷烟商业供应链配送系统以国家局鉴定专家委员会“项目达到国内领先水平，部分达到国际先进水平”的鉴定结论通过了科技成果鉴定，2005年11月获得国家局科技进步三等奖。
总而言之，深圳烟草物流中心的发展是一个渐进的过程，从无到有，摸着石头过河，是一项“吃螃蟹工程”。在2002年物流中心成立之初，管理工作许多压力的挑战，由于缺乏管理精细化意识，也造成了一些困难和被动局面。
    1、没有可借鉴的成功经验，打着粗放式、被动式管理的烙印。在执行中，存在员工对上级布置的事情往往并不“理解”，有的员工甚至按照自己的理解行事。
    2、先进技术设备的有效作业率不足，影响整体效率。人处于磨合期，技术设备也是这样，主要还是自动化设备与业务流程如何合理衔接和优化的问题。
    3、绩效考核标准和体系不成熟。注重对工作结果的考核，对于过程的控制措施不足。科学有效的考核标准需要在日常实践中结合自身实际去探索和实验，做到既能达到目标要求，又能调动整体的工作积极性。
针对这些问题，我们总结管理工作中的经验和教训，逐步推行细节管理，确保各项工作正常运行，从注重结果，下死命令，这种粗放式管理，到后来注重跟踪结果，在深圳烟草物流中心4年多的运营中，我们根据实际工作情况，开始时对全体员工提出了“关注细节”的工作理念，继而在整个业务和管理中全面实施以细节管理为主线的精细化管理，逐渐演变形成了系统化的“精细化管理”体系。
一是岗位工作流程化。
    流程化是将任务和工作事项，沿着纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。流程化是物流中心管理工作的起点，深圳烟草物流中心在仓储管理、分拣作业、信息系统、设备管理等建立起了一套流程体系,这些流程详细地描述了从卷烟入库一直到交接库的每一道工序，也明确了技术保障所起的作用，做到“事事有人做”，而非“人人有事做”，每名员工都十分清楚自己的每项工作在整个工作链条中的地位和影响，相互的衔接关系，这种流程化的管理也为各岗位的相互补位提供了明晰的路径。
作业流程化后也带来一些争议，比如我们要求设备一般故障发生后，技术人员要在15分钟内给予解决，否则对于当值技术人员处罚。这一条规定满足了业务作业的需要，将因设备故障造成的时间延误控制在一定的范围内，但对于技术人员提出更高的要求。流程化是一项系统工程，流程化的过程也是对流程的制定者预见性和判断力的考验，物流中心管理已经做到了各工作岗位普遍流程化，大到分拣作业流程，小到差错事故报告。但流程也不是一成不变的，通过每周部门例会分析一周的工作情况，对工作流程中的不合适之处进行调整，同时也制定了各项应急处理预案。
    二是管理规范制度化。
    我们很重视完善各项规章制度，履行岗位职责，强化各部门的目标管理，这也是物流中心多年来的重要工作方法和管理经验。从卷烟进出库制度到设备维护保养制度，从分拣线量化考核制度到技术人员日常维护考核，形成管理制度汇编。有制度必须要有监控考查，在有严密监控的前提下，标准定的越细，执行情况也越好。如果考查监控跟不上去，任何再细的标准也只会成为一纸空文。正是由于对这些制度和流程不折不扣的执行，才使我们物流中心的各个环节有序高效地运转。例如在对设备的维护和管理上，由于大量使用现代化物流设备，确保设备稳定运行，提高设备有效作业率就显得尤为重要。设备的有效作业率永远是我们所关注的，也是影响运行效率的关键。设备管理实行责任人制度，负责制定责任系统的日、周、月、季、年度保养计划和备件采购计划，配合现场值班制度的施行有效地保障物流中心高效运营。通过保养维护制度的贯彻执行，对设备的管理制度不断细化，把每一项的维保，落实到细处，如今设备的有效作业率达到最佳的状态，为业务工作提供了强有力的保障。
再比如分拣差错率我们能做十万分之一，制定了“谁分拣谁负责”这一制度，采取了抽查的方式，通过人为调包的方式，针对两班作业的情况，制定了交接班分拣量化制度，按要求达到一定的分拣量才能按时点正常交接。还有如对中控室的管理，提高中控室的及时处理调度能力，从物流中心开始到现在，人员增长远低于作业量的增长，人均工作效率达到比较优化的水平，做到了效率与效果的兼顾。
    三是目标驱动动态化。
    动态化就是要在管理中坚持目标驱动，物流中心几年的发展历程也是一个自我发展完善的过程，从幼稚到成熟的过程，我们坚持动态地看待我们的管理工作，也就是要关注管理的过程，做到过程与结果并重，通过对过程中存在问题的挖掘分析，来制定出切实可行，行之有效的新的方法，这也是我们精细化管理中一项很重要的收获体会。
物流中心根据物流工作的发展需要和国家局的政策来调整自己的工作重心，2005年公司实施按订单组织货源工作，物流中心利用春节长假时间把第一代塔式分拣机升级为第二代立式分拣机，提高了分拣效率。同时随着业务量的增长，我们又调整了出货工作方式，做到把部分送货区域当天分拣、夜间出货交接，暂存卷烟在车辆上，以节省时间和空间，有效利用了空白时点，提高了作业效率，保证了送货准点率，提高了客户满意率。
无论是实时分拣还是订单采集完后集中分拣，都存在着分拣区补货方式的问题。按当天投放的访销计划一次性补还是分批次补。一次性补货耗费大量的工作时间及暂存空间，不利于分拣效率的提高。而以满足分拣品种需要为原则进行分批次补货，即可节省暂存空间，又不影响分拣工作的正常运作。
有段时间针对设备运行不稳定，技术保障有缺位现象这一情况，我们调整了设备保障的岗位分工，相当于由“联防”变成了“人盯人”，使得各设备专职技术负责人更加关注自己专管的设备运行正常率，这一效果十分明显。
    四是管理手段信息化。
    信息化在精细化管理工作起着有效的技术支持作用，也丰富了管理的手段和方式。通过运用<卷烟供应链配送系统>能够实现对每一物料的追踪管理，有效地降低了位移库物料可能发生的差错，消除了人为错误产生的盘点误差、过期存放。2003年后，全市实施了集中配送，以前只是单一整进整出卷烟周转，集中配送实行分拣到户，增加了条烟分拣作业，仓库内也划分为功能不同的仓储区域，卷烟在仓库内增加了周转频率，通过信息系统能有效做到管理仓储各作业流程，确保卷烟物料在周转中的准确度，这种仓储中的计算机信息管理对于保障集中配送和市场调控起到了均衡库存、缩短仓储周期的作用。
    五是管理效果控制化。
    控制是监视组织各方面活动，保证组织实际状况和组织目标要求保持动态适应的一项管理职能。狭义是讲控制工作就是指纠偏工作，从我本人办公室的电脑上可以监控到每个作业现场的工作情况，这在发达国家的工厂管理中较为普遍的监管手段，但真正行之有效的监控是存在于各部各班组对于制度的执行力上。将制度进一步量化，是保证控制的一项重要措施，这也是精细化管理的需要。我们知道，在执行力理论中，对任务的安排，对工作的计划，没有完成时限，没有具体质量的要求，下级各个部门只能根据自己的理解，可以这样执行，也可以那样执行，可以今天完成，也可以明天完成，有的甚至根本不完成，结果是企业整体效率低下，缺乏竞争力。在物流中心的管理工作中细节量化蕴涵着许多可挖掘的潜力。
    比如在分拣差错率的控制方面，所有设备的运行一般都有它的局限性，必须配以一定的管理手段来控制差错的发生。可采取过程控制措施和事后控制措施。过程控制措施包括：1）依据补货单核对补货品种、数量；2）分拣前核对分拣通道的品种是否正确；3）装箱时人工核对品种、数量。
事后控制措施包括：1）抽查装箱明细；2）出库交接时，要求核对装箱明细，通过人为调包的方式提高员工责任心；3）每班交接时进行盘点，但按传统的实物盘点方式耗时长。为此，我们开发了<条烟分拣自动化尾数盘点程序>，通过这一程序，信息系统将计算出每天分拣线上各通道条烟尾数，通过简化盘点程序，分拣人员可以做到每班盘点结清当天的卷烟是否有差错，而在以前人工无法做到在短时间内盘点完当天分拣的卷烟库存，只能是发现差错盘点和周盘点、月盘点，这为减少分拣差错率提供了有力的技术支持。
实施细节的量化管理，为管理人员的有效监控和纠偏，提供了有力证据；为员工提供了更为精确、更易操作的标准；量化是实现科学管理的重要手段，量化程度的高低，反映其实行科学管理水平的高低。物流中心从周转箱交接清点到每月的领用耗材，再到设备备件采购，搬运工工作量分配，量化管理无处不在，这也为管理控制工作提供了可行手段。
    六是全员管理人本化。
    管理工作中最重要的因素当然更是人。要充分调动主体和客体两个方面的积极性，充分发挥两个方面的作用，只有这样，精细化管理才能取得实实在在的效果，否则就有可能停留在纸上，成为“镜中花、水中月”。员工的执行程度，仅靠监督措施还是不够的，必须依靠员工的自觉自发行为，依靠包括有执行文化在内的组织文化。物流中心提出了“物流是我家，大家要爱它”的组织文化，突出了以人为本的管理理念，管理气氛和谐。物流中心这几年来管理步入正轨得益发挥员工的专业特长，给技能人才以发挥特长的机会，比如技术人员通过钻研进口设备的保养维护，直接创造了效益。分拣人员在面对春节、中秋等任务繁重时，员工不分份内份外，任劳任怨，保质保量完成任务，各班组在工作中相互补位，大家明确工作的目标，愿意为同一个方向而努力，这些都是和谐管理的集中体现。正是这样的全员细化管理，自觉性、能动性地发挥，创造了深圳烟草物流中心稳健阔步发展，赢得了广泛的赞誉。这也对我们长期以来的细化管理，注重以人为本的管理理念的回报，激励我们今后仍沿着精细化管理的道理继续前进。
    四、结束语
    综上所述，精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作，作为烟草物流中心应该根据自身的人力现状和目前面临的核心瓶颈，制定针对性较强的措施，既要重点突破，又要长期培养，精细化管理才能步步为赢。